Análisis de Riesgos y Contexto para Emprender un Negocio: Una Guía Detallada

Emprender a través de una franquicia es una de las vías más utilizadas por quienes desean gestionar un negocio con un modelo probado. Este sistema permite aprovechar la experiencia y el reconocimiento de una marca ya establecida, lo que puede reducir ciertos riesgos iniciales. Antes de dar el paso, es fundamental comprender cómo funciona el sistema de franquicias, qué aspectos analizar y qué errores evitar.

¿Qué es una Franquicia?

Una franquicia es un modelo de negocio basado en un acuerdo entre dos partes: el franquiciador, que es el propietario de una marca y de un sistema de negocio exitoso, y el franquiciado, que desea utilizar ese modelo para abrir su propio establecimiento. Este sistema se ha popularizado en sectores muy diversos como la hostelería, la moda, los gimnasios, las agencias de viaje o incluso los servicios de limpieza.

El funcionamiento de una franquicia suele incluir aspectos como la formación inicial del franquiciado, el suministro de productos o servicios estandarizados, campañas de marketing conjuntas, y un acompañamiento continuo por parte del franquiciador.

El Franquiciador vs. El Franquiciado

El franquiciador es el creador y propietario del concepto de negocio. Por su parte, el franquiciado es quien explota el negocio en su territorio, siguiendo el modelo del franquiciador. Esta relación no es jerárquica en el sentido empresarial tradicional, sino una alianza basada en derechos y deberes recíprocos.

Uno de los aspectos más importantes a la hora de valorar una franquicia es entender bien sus implicaciones económicas.

Implicaciones Económicas: Canon de Entrada y Royalties

El canon de entrada es el pago inicial que realiza el franquiciado al firmar el contrato. Este importe da derecho a utilizar la marca, recibir formación, acceder al “saber hacer” (know-how) del franquiciador y beneficiarse de su modelo de negocio. La cuantía del canon varía mucho según el sector y la reputación de la marca.

Los royalties, en cambio, son pagos periódicos, habitualmente mensuales, que el franquiciado realiza mientras dure el contrato. Suelen calcularse como un porcentaje sobre la facturación del negocio (por ejemplo, un 5% o 8% mensual), aunque también pueden establecerse como una cantidad fija. Por ello, es fundamental que cualquier persona interesada en una franquicia calcule con detalle la inversión total que requerirá el proyecto, y no solo los pagos iniciales.

Empezar con una franquicia no es tan simple como elegir una marca y abrir un local. El proceso requiere planificación, análisis y reflexión personal, ya que implica una inversión económica y un compromiso a largo plazo.

Pasos Clave para Emprender con una Franquicia

1. Autoevaluación: Antes de estudiar opciones concretas, es importante hacerse una pregunta clave: ¿encaja la franquicia con tu perfil como emprendedor/a? También es recomendable reflexionar sobre las expectativas personales. Si lo que se busca es libertad creativa o total autonomía, quizá la franquicia no sea la opción más adecuada. Tomarse un tiempo para esta autoevaluación es esencial para evitar frustraciones futuras.
2. Análisis del Mercado: Una vez realizada la autoevaluación, el siguiente paso es analizar el mercado y elegir el sector más adecuado para invertir. Además, es útil tener en cuenta tus propios conocimientos o experiencia en determinados sectores. También es el momento de plantearse si se desea un modelo de autoempleo -en el que el franquiciado trabaja activamente en el negocio- o uno de inversión -en el que se contrata un equipo y el propietario supervisa-.
3. Identificación y Comparación de Franquicias: Con el sector ya definido, es hora de identificar y comparar las franquicias disponibles.
4. Contacto Directo con el Franquiciador: Una vez seleccionadas las franquicias que generan más interés, es fundamental establecer contacto directo con el franquiciador. Además, hay que prestar atención al enfoque del franquiciador: ¿están más interesados en ayudarte a crecer o en cerrar la venta lo antes posible? Esta fase es también una oportunidad para comenzar a construir la relación que, si todo avanza, durará varios años.
5. Evaluación a través de Otros Franquiciados: Una de las formas más valiosas de evaluar una franquicia es escuchar la experiencia de quienes ya forman parte del sistema. Es importante contactar a más de un franquiciado y, si es posible, a personas de distintas zonas y con diferente antigüedad en el sistema. Además, este tipo de diálogo permite hacerse una idea del clima interno: si los franquiciados están motivados, comprometidos y satisfechos, es probable que el modelo funcione bien.

Errores Comunes al Iniciar una Franquicia

• Firma sin Asesoría Legal: Muchos franquiciados firman sin asesoría legal. Esto puede derivar en conflictos por cláusulas de permanencia, exclusividad o limitaciones no comprendidas.
• Confiar Únicamente en la Imagen de Marca: Confiar únicamente en la imagen de marca es un riesgo. La experiencia de otros franquiciados ofrece información real, más allá de lo que dice la central.
• Ignorar los Costos Totales: El canon de entrada es solo una parte. Equipamiento, reformas, licencias, fondo de maniobra y meses iniciales con baja facturación pueden elevar el presupuesto.

En España, la normativa exige que el franquiciador facilite este documento 20 días antes de la firma del contrato. El DIP debe incluir datos básicos del negocio, experiencia del franquiciador, lista de franquiciados y balances económicos. Firmar sin comprender completamente el contrato es uno de los errores más comunes.

Aunque contar con una marca consolidada puede facilitar el camino, muchas franquicias fracasan por errores evitables.

Gestión de la Adversidad en los Negocios

¡Que levante la mano quien no se haya tenido que enfrentar a una situación adversa! Todos, tarde o temprano, tendrán que hacerlo y qué mejor forma que anticiparse.

“Lo que llamamos propiamente adversidad son eventos no previsibles. Por tanto, es importante diferenciar la gestión de la adversidad con una gestión poco atenta, en la que hay una deficiente previsión de riesgos y nos enfrentamos a una situación desfavorable, pero no como consecuencia de eventos imprevisibles, sino de riesgos que podrían haber sido cubiertos.

La gestión de la adversidad no es solamente la entereza que una persona o una organización pueda tener ante un evento adverso, es decir, esa especie de dignidad con la que afronta un problema, sino que la gestión de la adversidad comienza mucho antes de que se produzca el evento adverso.

En función del tipo de empresa que seas y de la actividad a la que te dediques, te puedes ver amenazado por unos riesgos u otros. Frente a las adversidades que tengas marcadas como importantes, ese plan de contingencia debe recoger instrucciones, medidas y acciones que pongas en marcha en caso de que ocurra una contingencia. Y, normalmente, esas medidas están (o deberían estar) relacionadas con tus planes financieros.

Porque si en un documento de contingencias identificas, por ejemplo, ante un robo, un incendio, etc., las medidas preventivas, quiere decir que las identificas porque las vas a aplicar. Eso va a necesitar más financiación. Pero la adversidad ocurre. Y si hay activos fijos implicados, por ejemplo, maquinaria, eso va a implicar necesidades de financiación. Es decir, que, si para recuperar la normalidad vas a tener que hacer inversiones, tendrás que analizar cómo las vas a financiar. Esas necesidades de financiación deben estar recogidas en tu plan preventivo, es decir, un plan de contingencias por cada riesgo importante, con sus medidas preventivas, de emergencia y de recuperación. La clave en todo esto es ser capaz de reestablecer la actividad y continuar con el negocio.

Es lo que se conoce como business continuity management (BCM). Muchas empresas están implementando planes de BCM que les hacen más resistentes. Una cosa son los planes de contingencia, es decir, qué puedo hacer si, por ejemplo, mi línea de suministro eléctrico cae… pues pongo un grupo electrógeno.

Eso sería un plan de contingencia, en el que pongo el énfasis sobre alguna operación específica. Pero el BCM no es solamente la atención específica a un proceso, sino que es una consideración más global, más estratégica. Esa comprensión global del mapa de procesos de una organización permite identificar aquellos que son críticos y que se deben proteger independientemente de las circunstancias que se produzcan. Una de las claves está en concentrar los recursos en esos procesos críticos. Y eso tiene mucho que ver con buscar la polivalencia de los propios empleados, para que, en determinadas situaciones adversas, puedan responder con seguridad.

Esos procesos de polivalencia también requieren de planificación, de recursos, etc., para preparar a determinadas personas a especializarse en tareas a las que no están habituadas. Pero, también es cierto que la gestión en el día a día nos hacer olvidarnos de tener planificadas esas potenciales necesidades.

Esto tiene que estar entrenado porque las situaciones de crisis requieren de reacciones rápidas. La única salvedad es que cubrirte de riesgos cuando las cosas van bien supone incurrir en costes que en ese momento no son estrictamente productivos. En ese sentido, puedes cubrirte de todos los potenciales riesgos del mundo a costa de incurrir en costes que pueden hacer inviable el negocio. Por tanto, aquí hay una cuestión de alcanzar el equilibrio.

Según Aguilar, imagina que viene Filomena. Todos nos lamentamos cuando llega una tormenta de este tipo porque paraliza grandes ciudades e impide la movilidad. Alguien podría pensar que, si tuviésemos, por ejemplo, una quitanieves en cada calle de una gran ciudad, los efectos de Filomena podrían haber sido reducidos en cuestión de horas. Pero, si hiciéramos eso, esperando a que llegara en un futuro otra Filomena de este tipo, tendríamos que costear el valor de esas quitanieves durante años sin usarlos y, probablemente, se estropearían, llegado el caso, por estar obsoletos e inoperativos. Por tanto, la clave es buscar ese equilibrio entre la cobertura de los riesgos y la propia viabilidad del negocio.

Sergio Gordillo, socio director de Improven, considera que la tendencia general es más de improvisación que de planificación, pero también es verdad que estos últimos años, derivados de otro tipo de planteamientos más enfocados a la sostenibilidad y buen gobierno corporativo, va tomando forma el risk management [gestión de riesgos] y eso va derivando en la obligatoriedad del tema del compliance o por voluntad el despliegue de ESG [factores ambientales, sociales y de gobierno corporativo que se tienen en cuenta a la hora de invertir en una empresa]. Y eso marca la tendencia de ir construyendo planes de contingencia en función de los distintos riesgos de tu negocio.

En opinión de este experto, aún así es difícil tener todo planificado y previsto, porque no todo lo que está recogido se va a cumplir, pero tampoco sabes qué parte del plan no se va a cumplir. No obstante, el hecho de que tengas una parte planificada y pensada, seguro que habrá una parte importante que se cumple; otra habrá que modificar o matizar, y seguro que siempre habrá algún espacio a la improvisación. Es cierto que cuanto menos dejes a la improvisación, mejor, sobre todo, porque tu cabeza, si ha construido de alguna forma ese plan de contingencia y lo has trabajado, es capaz de encontrar más fácilmente respuestas que si no lo has hecho. Con lo cual, también hay un cierto riesgo de que esos planes de contingencia que alguien te ha diseñado acaben olvidados en una estantería. Es importante que haya previsión, planificación y que hayas participado en ese proceso.

Si has llevado una buena política financiera en época de normalidad, en el caso de que se produzca una adversidad, ¿cómo deberías reaccionar? Así, tienes que ver cómo ha quedado la situación patrimonial, en qué se ha visto afectada, cómo va a afectar a esa previsión de flujos de caja, esa planificación de cobros y pagos, de ingresos y gastos, etc. Tendrás que hacer inventario de qué se ha visto perjudicado y cuáles son las inversiones necesarias a largo plazo y provisionales para el día a día.

Aquí cobra especial importancia todo ese acumulado de confianza que ya generaste en una situación de normalidad. Actualizas tus necesidades de inversiones y cuentas con todo ese background y activo inmaterial como es la confianza de terceros porque has demostrado tus buenas prácticas.

La gestión de la adversidad también requiere un enfoque desde un punto de vista emocional, porque también golpea nuestras emociones. Es lo que llamamos la gestión contracíclica de las emociones. En momentos favorables, nos podemos venir arriba emocionalmente. Y el riesgo es que en momentos de adversidad, emocionalmente, nos vengamos abajo. En general, las personas que mejor manejan la adversidad son aquellas que manejan las emociones de modo más contracíclico. Es decir, que, en momentos de éxito, intentan que sus emociones estén más contenidas para evitar asumir determinados riesgos. Y en momentos adversos, son personas estables, que incluso llegan a ver posibles oportunidades en esa adversidad.

Así como los conocimientos se pueden transmitir a través de la formación o de experiencias, la gestión de las emociones también se pueden entrenar. Las emociones parecen como si fueran un elemento que viene más de fábrica, que está en el propio ADN. Hay personas que son un poco más ciclotímicas [oscilación del estado de ánimo desde la depresión leve hasta la euforia emocional], que tienen variaciones más notables en sus estados anímicos y personas que aparentemente son más estables.

Más allá de todo este planteamiento, Gordillo considera que hay algo más básico y profundo a la vez, como es tener claro el marco de propósito, es decir, para qué haces las cosas. Es importante tener claro cuál es ese propósito, por qué te levantas cada día, por qué construyes lo que construyes… Es importante gestionar ese marco de madurez personal y de inteligencia emocional teniendo bien claro para qué haces lo que haces. Y a partir de ahí, empezar a construir las soluciones. Conforme construyes la solución van apareciendo cosas que conceptualmente ni siquiera imaginabas, pero con ese marco de propósito y gestión emocional y habiendo sido capaz de que tu entorno conozca esto, será más fácil construir soluciones. Cuando no hay un propósito y no hay una gestión emocional da igual cualquier plan.

Por eso, para Gordillo, antes de analizar los procesos críticos de tu negocio, hay un marco básico y profundo sobre para qué te levantas cada día, por qué existes tú y tu compañía y cuál es ese marco de motivación más trascendental que te lleva a hacer cosas. Dentro de esto hay un componente de madurez personal y de inteligencia emocional para aprender a gestionar todo esto, es decir, que cuando las cosas te van bien, no eres el mejor del mundo, y cuando estás en una mala situación, tampoco eres el peor del mundo. Una vez que tengas claro todo eso, por supuesto, que es importante analizar qué es más factible que te pueda pasar y, a partir de aquí, ya construyes tu DAFO, tu CAME [las acciones que tomarás a partir del análisis interno y externo del DAFO] y tu plan de acción preventivo para evitar y/o reducir problemas. Pero cuando pasan las cosas, si no tienes ese marco de madurez y ese propósito da igual el mejor plan que tengas, porque acabarías tirando la toalla. Y para levantarte debes tener claro el propósito y la capacidad emocional de gestionar tus emociones. Y, a partir de ahí, coges el manual, ves qué cosas se aplican y qué cosas tienes que modificar. A partir de ese momento, qué tienes que improvisar, porque el plan que hagas no va a responder al 100% con la realidad que te encuentra.

Para el socio director de Improven, no es una cuestión de preparar, sino que es parte de tu día a día, de tu modelo de negocio, tu modelo de liderazgo, de tu modelo de relaciones… Forma parte de tu marco de gestión diaria. A partir de eso, evoluciona hacia ver cómo lideras tu compañía, cómo es la relación con las personas con las que trabajas, en qué medida eres capaz de haber sembrado determinado propósito compartido y una serie de valores compartidos. Eso es algo del día a día. Es como educar a tus hijos. No los preparas para que su padre no esté un día, sino que los preparas para que sean los mejores adultos posibles.

Independientemente, de la adversidad que se produzca, las finanzas de la empresa siempre se verán afectadas. En una situación de normalidad, las empresas deben tener una política preventiva a todos los niveles. Desde ese punto de vista, es muy importante tener unas buenas prácticas financieras que nos coja bien armados cuando sucede una adversidad.

Como buena práctica, debemos contar con un plan financiero vivo. También es muy importante que tengas tus cuentas anuales siempre actualizadas, es decir, que puedas ver tu balance de situación y tu cuenta de pérdidas y ganancias, así como algunos informes más que puedan complementar esa información. Por otra parte, que haya también un plan de financiación de las inversiones necesarias.

Y eso consiste en saber qué combinación de recursos financieros vas a necesitar: recursos bancarios, aportaciones de socios, a corto, a largo plazo…”. De igual forma es importante que en tu plan financiero tengas un cash flow histórico, que te permita ver cómo han evolucionado los flujos de ingresos y de gastos.

Imagina que has hecho una planificación en noviembre de 2022 de cómo va a ser tu evolución de cobros (entrada de dinero) y pagos (salida de dinero) o de flujos de dinero (de caja) mes a mes en 2023. Ahora, como ese plan financiero está vivo, puedes acudir a él, por ejemplo, en abril de 2023, y comprobar las desviaciones que estás teniendo con respecto a lo que habías planificado, porque, en la mayoría de las ocasiones, la realidad se aparta de la planificación. Lo importante es analizar si se aparta poco o mucho. En el segundo caso, tendrás que reaccionar y rectificar tu plan financiero. Por tanto, es muy importante que tengas presupuesto de tesorería (cobros y pagos), es decir, de previsiones de lo que va a pasar en tu caja de entrada (cobro) y de salida de dinero (pago), cuánto y cuándo.

También debes planificar los gastos (lo tienes que registrar contablemente en el momento en el que contraes la obligación de compra) y los ingresos. Todo este proceso tiene un beneficio inmediato, subraya Couso: “Serás transparente y darás confianza a terceros en el supuesto de haber sufrido una adversidad. Por eso, es bueno tener un plan financiero actualizado, porque la información financiera se necesita para argumentar ante posibles inversores, socios, proveedores, clientes, etc.”.

Además de que ese plan financiero esté bien armado, es importante tener unas buenas prácticas de gestión, por ejemplo, que hagas compras de forma racional, que tengas unos niveles de stock razonables, que tengas unas políticas de forma de cobro de clientes razonables, que tengas unos sistemas de reporting que sean precisos y que te ayuden a tomar decisiones… Eso trasciende a lo simplemente financiero y va hacia lo operativo. Y que tengas un plan financiero bien armado y unas buenas prácticas de gestión harán que los números que aparecen dentro de esos planes sean buenos números.

Transformación del Modelo de Negocio

Couso explica que la tarta del mercado es la que es. ¿Y por qué hay que transformar tu modelo de negocio? Porque, además de todas las amenazas de las que estamos hablando, también hay oportunidades. Una de ellas es la digitalización. Podemos transformar nuestro modelo de negocio para acceder a ese cliente digital.

Para ello, deberíamos explorar canales de venta que hasta ahora no habíamos contemplado. Porque el reto de la pyme en ese escenario, con márgenes tan estrechos y donde la cantidad de ventas disminuye, difícilmente va a poder cambiar el margen. ¿Cómo aumentar el volumen de ventas en este contexto de incertidumbre? Según el director comercial de Datisa, explorando nuevos canales de ventas para llegar a más clientes y más lejos.

Una de las tareas de un emprendedor es saber cómo es su negocio, para así poder evolucionar y desarrollarse plenamente. estratégica es fundamental para el éxito a largo plazo. Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas que enfrenta una organización. decisiones informadas y desarrollar estrategias efectivas. en productos y servicios. En un mundo cada vez más globalizado y digitalizado, las startups tienen acceso a una amplia gama de oportunidades. mercados hasta la colaboración con otras empresas y la adopción de tecnologías emergentes, las oportunidades son casi ilimitadas. Todas las startups enfrentan desafíos internos que pueden obstaculizar su progreso. experiencia en la industria o procesos internos ineficientes. fracasos y asegurar la viabilidad a largo plazo. económicas. de contingencia. oportunidades y amenazas que enfrenta la empresa. financiero y revisiones exhaustivas de los procesos operativos. Una vez recopilada esta información, se procede a analizarla y a identificar patrones y tendencias significativas. y mitigar las amenazas potenciales.