Análisis de la estrategia empresarial de Zara: el modelo de negocio que revoluciona la moda

La empresa textil española Zara ha conseguido liderar su mercado gracias a una estrategia tecnológica pionera. Su adaptación a las nuevas herramientas, como el ‘big data’, le ha permitido alejar a sus competidores más directos. El éxito de Zara parte de una premisa bastante inusual: Amancio Ortega, el fundador de la compañía textil española, es una de las pocas personas que se han convertido en unas de las más ricas del mundo sin monopolizar un sector. Referirse a Zara, obviamente, es hablar de ropa y de moda.

La promesa de Zara: velocidad y adaptación a la demanda

La premisa que mantiene la compañía de Ortega es la de proveer a la sociedad de lo que demanda lo antes posible. Esto ha llevado a la empresa de referencia del grupo Inditex a cambiar las colecciones cada dos semanas. Para poner en perspectiva esta estrategia, basta con observar a Mango o GAP, por ejemplo. En el caso de estas dos últimas, sus prendas se renuevan unas seis veces al año.

Zara se rige por una misión empresarial clara y estratégica: "dar a los clientes lo que quieren y dárselo más rápido que nadie". Acierta en dos fuentes básicas de la competitividad de Zara: la velocidad de las tendencias y la velocidad de comercialización. La primera tiene que ver con la comprensión de la cultura; la segunda, con una cadena de suministro flexible y basada en datos. Es extraordinariamente ingenuo pensar que una renovación de marca por sí sola puede transformar el destino de un minorista. Es como pintar los labios a un cerdo. Cambiar la expresión de la marca sin cambiar las prácticas empresariales y operativas subyacentes nunca da resultados. Como muestra el ejemplo de Zara, a través de una serie de años de decisiones estratégicas de negocio, producto, operativas y de marca, la empresa creció con éxito hasta convertirse en el primer minorista del mundo con un elevado posicionamiento de marca, una oferta de productos deseable y relevante, un crecimiento constante del negocio y una excelencia operativa envidiable.

El modelo de negocio de Zara es un híbrido entre el fast retail y la estrategia de lujo. Del fast retail toma la novedad, la capacidad de respuesta a las tendencias y la rapidez.

Gestión de tiendas y fabricación limitada: claves de la agilidad

Otra clave de su modelo de negocio es la gestión de las tiendas y la fabricación de las prendas. Mantiene la misma estrategia para todos sus establecimientos, independientemente de si se encuentran en Argentina o en Australia. Zara fabrica un número limitado de su ropa, no más de 8.000 prendas de un mismo modelo. Este sistema le permite cambiar con tanta rapidez sus colecciones. Si algún elemento dispara las ventas, lo que hace la empresa es fabricar prendas de estilo similar, pero nunca iguales a las que han arrasado entre sus clientes.

En términos de merchandising, Zara domina la velocidad del open to buy para ofrecer la novedad y la tendencia constantes del surtido a su cliente principal. También ha desarrollado su gestión de inventarios teniendo en cuenta la vida útil reducida de los productos y la mayor volatilidad de la demanda. Antes que nadie, Zara avanzó hacia la flexibilidad del surtido en temporada, incluyendo la adición de productos de venta rápida y la deslocalización.

Zara como corporación tecnológica: la fuerza del 'big data'

Una de las dudas que se presenta con Zara es que, si solo se trata de confeccionar ropa, ¿por qué lidera con tanta solvencia el mercado y los competidores no logran alcanzarla? La respuesta tiene diferentes aristas. No tiene una única respuesta, pero sí una contestación que, a priori, cuesta imaginar. Hay que comenzar a observar la empresa fundada por Amancio Ortega como una gran corporación tecnológica. La inversión que lleva realizando desde hace más de treinta años no tiene parangón con ninguna otra de su sector. De hecho, puede decirse que lleva una delantera de un lustro con respecto al resto de los competidores.

Arteixo, en Galicia, se ha convertido en el centro de operaciones de la compañía española. Desde este pequeño municipio centraliza la gran mayoría de las decisiones y procesos, incluido el tecnológico, para el que ha construido un edificio ex profeso. En esta sede central, gracias a la tecnología que emplea, Zara puede conocer, entre otros muchísimos datos, la temperatura que tiene cada tienda o la energía que está consumiendo. Precisamente, esta es una de las claves de Zara: el big data.

Personalización y ahorro: el impacto del análisis de datos

Gracias al análisis de datos, conoce hasta cuál es el peso medio de los habitantes de la zona en la que tiene una tienda. Con estos guarismos, incorpora a cada establecimiento más tallas de un tipo que de otro. La traducción más inmediata del buen uso de esta nueva tecnología es el ahorro en stock, un elemento que dispara las cuentas de gastos de muchas empresas del sector textil. Esta inversión en big data también permite personalizar la experiencia de los clientes. En Madrid, por ejemplo, hay dos tiendas que difícilmente coincidirán en las prendas que venden. En la del Paseo de la Castellana, más orientada a los negocios, abundarán los trajes y camisas; en la de la Gran Vía, en cambio, tejidos para mujeres de entre veinte y cuarenta años. La razón de ser de estas estrategias radica en el análisis de datos. Zara conoce lo que cada zona demanda y lo oferta.

Estrategia omnicanal: la integración del online y el offline

A Zara le costó más tiempo que al resto de las empresas de su entorno adentrarse en el canal online. Sin embargo, una vez superada esta barrera, ha diseñado un modelo que no encuentra competidor. Para la firma de Inditex, Internet no es un canal diferente al de la tienda física. Tiene la misma importancia. A través tanto del comercio electrónico como del establecimiento tradicional, los servicios que ofrece al cliente son los mismos, como, por ejemplo, si una prenda no está disponible, dejarla comprada y decidir si quiere recogerla en la tienda o recibirla en el domicilio.

Los canales de venta al por menor de Zara -tiendas físicas, sitio web, aplicación y redes sociales- se integran mutuamente en lo que es lo más parecido que he visto a un enfoque omnicanal. El autopago en las tiendas Zara se realiza a través de su aplicación, que recopila los datos de compra de los clientes de todos los canales. La experiencia del cliente en las tiendas, el comercio electrónico y la aplicación tiene una UX fluida, intuitiva, atractiva y elevada.

Sostenibilidad: un reto y una oportunidad para Zara

Uno de los grandes retos del futuro que tendrá que afrontar Zara, aparte de competir con más empresas de comercio electrónico, es el de la sostenibilidad energética. Las cifras dejan claro que la textil es la segunda industria más contaminante. La tecnología y el big data también se han convertido en aliados, puesto que gracias a ellos conoce dónde puede ahorrar energía con más facilidad o cuáles son los materiales reciclados que le ofrecen las mismas características que los nuevos. En este empeño, está invirtiendo gran cantidad de recursos.

Los críticos de la moda rápida suelen apuntar tres retos fundamentales: el nivel de desperdicios, las condiciones de trabajo y las consecuencias locales de una industria global.

1. Nivel de desperdicio: La rápida rotación de colecciones puede generar un mayor volumen de desechos textiles.
2. Condiciones laborales: La decisión de producir una prenda en un lugar u otro normalmente depende de aspectos económicos, con lo que se corre el riesgo de ignorar aspectos éticos como la seguridad y los salarios dignos. Acuerdos y códigos de conducta están apareciendo para ayudar a la regulación de la industria y la protección de los trabajadores vulnerables. Por ejemplo, desde la muerte de más de mil personas en 2013 en la fábrica Rana Plaza, más de 190 marcas y distribuidores han firmado un acuerdo sobre prevención de incendios y seguridad en la construcción para mejorar las condiciones de las fábricas textiles en Bangladesh.
3. Consecuencias locales de una industria global: Ante la demanda global, las empresas de moda rápida deben ser conscientes de que sus estrategias de abastecimiento y producción pueden alterar las capacidades de una región. Con este fin, el programa "Trabajo en clústeres" de Inditex reúne a sindicatos locales, organizaciones no gubernamentales, asociaciones de comercio, gobiernos, compradores internacionales y miembros de la sociedad civil para promover un "entorno productivo sostenible" allí donde opera, como explica la compañía.

Durante la Intensive Week, aprenderás a aplicar este tipo de estrategias en tu propio campo. ¿Cómo puedes tomar decisiones más inteligentes, más rápido? En 2002, Zara enfrentó una pregunta crucial para su futuro: ¿Debería expandirse aún más? ¿Deberían abrir más cadenas o adquirir otras marcas? Estos momentos de toma de decisiones son los que definen el futuro de una empresa. La capacidad de analizar tu entorno, ajustar tu estrategia y actuar rápidamente es lo que te permitirá destacarte, ya sea en tu vida profesional o personal. ¿Estás listo para ser tan ágil como Zara?

Resultados financieros y posicionamiento de marca

El 13 de marzo de 2024, Inditex (propietaria de Zara, Massimo Dutti, Oysho, Pull & Bear, Bershka y Stradivarius) comunicó su beneficio neto de 2023. Fue el más alto de su historia, con un aumento de las ventas del 10,4%, hasta 39.100 millones de dólares, según Reuters. Zara, el mayor minorista de moda del mundo, fue el que más contribuyó a estos resultados.

Según cuentan en Reputación Corporativa, «Zara ha logrado, mediante un particular y arriesgado -en su momento- enfoque del marketing hacerse un hueco en la mente de los consumidores. La marca ha logrado trasladar los valores del producto y por ende de la compañía, convirtiéndose así en el vehículo perfecto para conectar con el consumidor». Y todo con (casi) cero publicidad. «Zara ha sabido establecer con sus públicos un vínculo emocional gracias a la identificación con los valores que están en la identidad misma de la marca. Los atributos que acompañan a cada producto con etiqueta Zara son inmediatamente percibidos y reconocidos por el consumidor. Cada vez son más los expertos en comunicación que recomiendan centrar la estrategia en esos valores que conectan la marca con la mente y las emociones de los clientes, más allá de las características propias de los productos ofrecidos. En el caso de Zara las tiendas han sido el mejor soporte de su comunicación. Por una parte, como espacio físico en el que los consumidores pueden tener la experiencia de la marca. Hoy cuentan con más de 950 tiendas ubicadas en zonas comerciales estratégicas de más de 60 países de Europa, Asia y América».

Claves del éxito en tienda y la "escasez controlada"

El propio Director General de Comunicación y Relaciones Institucionales del Grupo Inditex, Jesús Echevarría, señala algunas de las claves:

• Ubicación con la máxima visibilidad
• Escaparates
• Diseño de interiores
• Distribución interior de las colecciones
• Calidad y variedad
• Atención al cliente por parte del equipo de profesionales

Pero la clave es el propio local comercial, entendido la herramienta de acercamiento a su público (un enfoque que la distingue rotundamente de firmas como Gap), y la gestión de la ‘escasez’. Según una interesante entrevista a Miguel Ángel Bañuelos, presidente de BBDO y de la Asociación Española de Agencias de Publicidad, que publicaba el pasado domingo el suplemento Negocios de El País: «Me parece un milagro. Es un ejemplo único en el mundo. La única compañía retail y venta en todo el mundo que en su definición de negocio rechaza la publicidad (…). Su modelo de negocio es único e irrepetible, y por eso es el fenómeno que es, un modelo de referencia en las escuelas de negocio. Hay muchas chicas que van todas las semanas, se dan una vuelta para comprar lo que sea y ponérselo una semana después cuando comprueban que se ha agotado. Su auténtico logro es hacer de la colección corta un motivo para que tengas que ir a la tienda con frecuencia».

El modelo "pronto moda": definición y pilares operativos

¿Cuál es el secreto del éxito de Zara? ¿Es posible replicarlo más allá de la moda? Felipe Caro (UCLA Anderson School of Management) y el profesor del IESE Víctor Martínez de Albéniz ofrecen una mirada esclarecedora sobre este modelo de negocio desde un punto de vista operativo. ¿Por qué el modelo pronto moda es digno de un estudio en profundidad? Para empezar, las empresas que lo utilizan están creciendo más rápidamente que las de la moda tradicional. Basta con darse cuenta de que las dos mayores empresas mundiales de ropa al por menor, la española Inditex (propietaria de Zara) y la sueca Hennes & Mauritz (propietaria de H&M), se basan en este modelo de negocio.

En primer lugar, los profesores han dedicado algunas líneas a la definición de los términos que emplean. El concepto de pronto moda no engloba a Chanel, Prada u otras marcas de lujo y elevados precios que se exhiben en pasarelas. Es, por definición, un tipo de moda mucho más asequible y pensada para compradores frecuentes. La moda rápida tampoco es Gap, Uniqlo o proveedores similares de artículos de primera necesidad asequibles. Por tanto, el modelo pronto moda ofrece diseños actuales a precios asequibles. Su propuesta de valor se basa tanto en la novedad del producto como en su precio. En un escenario competitivo, optimizar las operaciones para renovar el surtido con frecuencia y mantener precios bajos es clave.

El uso del término "respuesta rápida" ha evolucionado con el tiempo. Ahora responde a una interpretación más amplia y conceptualmente muy sencilla: aplazar todas las decisiones arriesgadas referentes a la producción, como los compromisos de compra que podrían ser innecesarios si las ventas son bajas, hasta que existan pruebas suficientes de que hay demanda en el mercado. La información es un factor clave en estas decisiones. También son fundamentales los factores relacionados con la producción. Evitar las colecciones de temporada y trabajar producto por producto permite a las empresas de moda rápida acelerar los plazos de entrega en todos los ámbitos. Utilizar proveedores cercanos al principal mercado de destino permite acelerar el proceso. Para las empresas de Estados Unidos, los proveedores cercanos pueden estar ubicados en México y varios países de Centroamérica. Para las europeas, las fábricas pueden estar en Bulgaria, Marruecos, Portugal, Rumania o Turquía.

El segundo pilar operativo del modelo pronto moda es la renovación frecuente de surtido a lo largo de la temporada. La oferta de las tiendas puede llegar a actualizarse incluso a diario, no solo un par de veces al año como en el modelo tradicional. Para optimizar la frecuencia de introducción de nuevos productos, es fundamental la planificación de inventarios dinámicos. En suma, la planificación de inventarios dinámicos parece funcionar mejor cuando se combina con el sistema de producción de respuesta rápida, ya que se controla el inventario y se mantienen márgenes saludables.

Aplicación del modelo pronto moda en otras industrias

Los coautores apuntan la conveniencia de investigar la aplicación de este modelo en otras industrias donde los productos rotan con frecuencia y los consumidores buscan la novedad. Por ejemplo, la planificación dinámica de inventarios puede ayudar a los ejecutivos de la música a decidir cuándo lanzar nuevas canciones en la radio. Al detectar de inmediato cuando la demanda comienza a menguar, los nuevos lanzamientos se podrían hacer en el momento óptimo para captar nuevos clientes.

Estrategia de cliente y precios de Zara

La estrategia de cliente de Zara está bifurcada. El surtido de Zara atiende a su cliente principal, el que busca tendencias y ofertas, pero sus colecciones de estudio, cápsulas (por ejemplo, Steven Meisel) y colaboraciones atraen al cliente premium, más exigente y menos sensible al precio, además de añadir una dimensión aspiracional a las compras del cliente principal.

La pirámide de productos de Zara funciona para su amplia gama de clientes. En la cúspide están las cápsulas y las colaboraciones, y en la base está el surtido basado en las tendencias. La estrategia de precios y la calidad de los productos reflejan esta pirámide, con cápsulas y colaboraciones que presentan tejidos y diseños elevados. En los últimos años, Zara ha presentado colecciones de Charlotte Gainsbourg y Kaia Gerber, merchandising de Peter Lindbergh y colaboraciones con Stephen Meisel, Studio Nicholson, Harry Lambert y Ader Error, entre otros.

La fotografía del sitio web, las redes sociales y las tiendas nunca dejan de ser modernas, nunca dejan de estar a la última en moda y nunca dejan de hacer que los productos sean extremadamente deseables a través de la mezcla de una dirección artística inteligente y diferentes formatos de medios. El resultado es que todo el mundo viste Zara. Las tiendas están siempre abarrotadas; hay colas antes de su horario de apertura. La aplicación de Zara es una de las pocas aplicaciones de marcas minoristas que utilizo. A todos nos han preparado para ir a ver "qué hay de nuevo", y sabemos que siempre lo encontraremos, a buen precio. Zara domina la compra como entretenimiento y el posicionamiento de "tienda de moda para todo" para nuestras diferentes necesidades de vestuario.

Prioridades futuras y lecciones aprendidas

Para 2024 y 2025, las prioridades claras de Zara son la logística, la experiencia del cliente (live-streaming) y la expansión de la red de tiendas. La estrategia empresarial se refiere a unos objetivos anuales de ventas, márgenes, ingresos y beneficios claros y medibles, y a las formas de alcanzarlos mediante la fijación de precios, la previsión de la demanda, la asignación de canales, la segmentación de la distribución y la planificación general de inventarios. La estrategia comercial también supervisa el rendimiento de los canales minoristas, individual y conjuntamente, y define la amplificación entre canales. Tiene en cuenta los movimientos de la competencia, las tendencias de comportamiento de los consumidores y las condiciones macroeconómicas. La estrategia de marca se refiere al cumplimiento coherente de la promesa que una marca hizo a los clientes y al refuerzo de la razón de ser de una empresa en el mundo. La combinación de negocio, producto y marca crea y mantiene el impulso de las ventas, los beneficios y el crecimiento. Una buena estrategia empresarial es clara, a largo plazo, ágil y se ejecuta con coherencia. Proporciona objetivos a corto plazo y una visión a largo plazo. La estrategia de precios de Zara, la asignación de canales, la segmentación de la distribución y la planificación del surtido, junto con una previsión de la demanda basada en datos superiores, proporcionaron una combinación ganadora de "a quién vender", "dónde vender" y "cómo comercializar sus productos".