Liderazgo Distribuido: Ejemplos y Beneficios en el Ámbito Educativo

Lograr un entorno de trabajo propicio para todo el equipo docente es un factor clave a la hora de conseguir que todo el claustro participe activamente y se implique en la consecución de los objetivos. Para ello, es importante que todos los miembros se sientan valorados y que se tomen en cuenta tanto sus opiniones como su labor. Una buena manera de conseguirlo es lograr un liderazgo distribuido. En UNIR te contamos qué es el liderazgo distribuido y de qué manera se pueden beneficiar de su aplicación los centros educativos.

El concepto de liderazgo ha ido evolucionando a lo largo del tiempo, dando lugar a una percepción completamente diferente en la actualidad. Un buen líder debe reunir, entre otras, las siguientes características: ser empático, respetuoso, dialogante, dinámico, responsable, carismático y resolutivo. Cada vez más, los líderes -sobre todo en el ámbito educativo- necesitan el apoyo del equipo docente para hallar soluciones a las necesidades que presentan las comunidades educativas de los centros que dirigen.

¿Qué es el Liderazgo Distribuido?

El liderazgo distribuido o compartido es una herramienta analítica basada más en las relaciones que en las acciones individuales (Bennet, 2003). Si se entiende el liderazgo no como un conjunto de responsabilidades que recaen sobre una sola persona o sobre el equipo directivo, sino como una función necesaria y basada en las aportaciones, el esfuerzo y el trabajo de todos los miembros del claustro, así como si se fundamenta el funcionamiento del centro en la escucha, el diálogo y el consenso, lograremos evitar implantar una jerarquía de poder. ¿Cuáles pueden ser las posibles consecuencias de optar por lo contrario? Es decir, ¿por un modelo individualista? Un personalismo y aislamiento docente que provoque una escasa participación en la toma de decisiones, coartando su proactividad y generando relaciones conflictivas entre los maestros.

Al aprovechar e integrar las fortalezas de cada uno de los docentes, así como sus capacidades y competencias, se conseguirá formar un buen equipo multidisciplinar que permitirá al equipo directivo distribuir las tareas en función de las aptitudes de cada miembro, logrando así mejorar la productividad, la efectividad y el trabajo en equipo, creando una dinámica de conjunto basada en la confianza y el apoyo de los distintos miembros del equipo docente.

Cómo Implicar al Claustro

El apoyo de todo el equipo es imprescindible para la persona que lidera el claustro de un centro educativo. Lograrlo depende de una serie de competencias por parte del líder, como ser emocionalmente inteligente y saber potenciar las capacidades y aptitudes de cada uno de los miembros tanto de manera individual como parte de un equipo para ponerlas al servicio de la educación y del proyecto común.

El liderazgo distribuido implica:

• Conocer bien las emociones.
• Ejercer un papel crítico.
• Definir las necesidades de la escuela.
• Asignar responsabilidades a los miembros del claustro con las capacidades y aptitudes necesarias para poder llevar a cabo un trabajo en equipo dinámico basado en la toma de decisiones compartida y creando oportunidades de desarrollo.

Los miembros del equipo se sentirán líderes de un proyecto conjunto experimentando así en toda su profundidad el concepto de liderazgo compartido, a la vez que toman conciencia de que su actitud emocional será lo que determine cómo de positiva será su participación en dicho proyecto conforme se impliquen en él. El liderazgo distribuido debe, por tanto, fomentar la horizontalidad en las relaciones de las personas que lo comparten sin perder de vista la diversidad de estas para conseguir un cambio en la organización que favorezca el aprendizaje de los alumnos y la transformación progresiva de la escuela.

Liderazgos Intermedios, Formales e Informales

Desde la perspectiva del LD, puede considerarse que el liderazgo es un fenómeno que sucede en la organización escolar, que supera la visión en la que existe una persona que lidera el centro educativo, es decir que implica a muchos otros profesionales, variables y elementos de contexto (Coronel, 2018). Por ello, intenta fijarse en la contribución a la función del liderazgo por parte de los actores secundarios, en vez de analizar las características de un líder único o la situación específica de la organización.

Desde este punto de vista, el liderazgo se asocia a una función más que a un puesto formal. Es la influencia que una persona ejerce sobre otras, en el proceso de interacción que se produce cuando desarrolla una tarea escolar concreta que tiene asignada. Esta nueva concepción de liderazgo alcanza todos los rincones de la actividad escolar. Líder es la profesora de Geografía e Historia cuando planifica y lleva a cabo los procesos de enseñanza, y también líder es su alumnado cuando aprende. Líder es el maestro de infantil cuando coordina la reunión de todo el profesorado de su etapa, los miércoles en la hora de exclusiva. Líderes son los componentes de la Junta de padres y madres cuando proponen a la dirección las actividades extraescolares del curso.

La cuestión que nos ocupa en cómo aprende cada uno de los agentes educativos a ejercer mejor el liderazgo en las tareas de las que se responsabiliza.

¿Qué son los liderazgos intermedios?

El LD asume que hay más implicados de lo que parece en la práctica del liderazgo, que un número significativo de personas asumen diferentes responsabilidades en la organización escolar, no importa si son formalmente reconocidas o no (Bolívar y otros, 2013). En palabras de Campo (2018) “Los líderes intermedios abarcan un espectro muy amplio, desde quienes tienen la responsabilidad de liderar las asignaturas del currículo, coordinar etapas o ciclos educativos, procurar el bienestar físico y emocional del alumnado, dirigir proyectos de innovación y mejora…Sin ellos y ellas muchos aspectos del trabajo en los centros no podría llevarse a cabo con eficacia.”

La investigación educativa ha encontrado que los líderes intermedios realizan varias funciones de importancia:

• La mejora escolar en el ámbito del que se responsabilizan, al contribuir poderosamente a aumentar la calidad de las prácticas de sus colegas por medio del modelaje. De esta forma, la responsabilidad hacia la mejora se extiende a toda la organización escolar, ya no depende únicamente de la intervención de la dirección escolar.
• La labor de puente y mediación entre las decisiones institucionales del centro y las prácticas del día a día. En este sentido, realizan una contribución neta a la hora de hacer creíbles y sostenibles los proyectos que los centros llevan a cabo, y proporcionan elementos de valor para que los directivos escolares tomen decisiones en base a datos y evidencias, así como a partir de las necesidades y expectativas de su comunidad educativa.

Liderazgos formales e informales

La característica más sobresaliente de los líderes informales tiene relación con sus competencias para influir en las prácticas de los colegas cercanos, por medio de la auctoritas de la que están investidos. Es la legitimación que los demás les reconocen y que proviene de su capacidad moral y técnica para emitir juicios cualificados; se han ganado la credibilidad ante sus colegas.

Lo que nos interesa poner de relieve son las características del liderazgo que ejercen estas personas de referencia: sus competencias profesionales y ámbitos de influencia. Sin excluir el ejercicio de la auctoritas, los líderes formales ejercen el poder institucional por medio de la potestas. El poder formal es el socialmente reconocido, propio de quien tiene capacidad legal para hacer cumplir sus decisiones. Es el papel que la institución escolar asigna a la dirección del centro y también a los cargos intermedios.

Las competencias de los líderes intermedios se pueden ejercer de manera formal, como parte del organigrama organizativo del centro, o informalmente a partir de la influencia sobre los demás que desarrollan fuera del poder establecido. A partir de aquí se abren una gran variedad de posibilidades que se corresponden con unas u otras personas, con unas y otras situaciones, porque son múltiples los liderazgos en los centros escolares.

Ejemplo de liderazgo informal: “La clave del liderazgo informal de esta maestra se encuentra en su actitud. Ella transmite una actitud positiva ante todo el alumnado sean cuales sean sus características, mostrando vocación y dedicación en su profesión, gran sensibilidad ante las diferencias de su alumnado y amor hacia los niños y niñas de la escuela. Es su actitud la que hace que sus compañeros y compañeras la coloquen como uno de los líderes principales en la escuela en cuestiones relacionadas con el desarrollo de prácticas inclusivas” (Gómez, 2018).

Ejemplo de liderazgo formal: Así, Aziz dos Santos (2019) refiere: “Diego, un director en Educación Secundaria con una trayectoria de docente en otros centros educativos, tanto públicos como privados. Formó parte del equipo directivo precedente y eso hizo que asumir la dirección fuera un paso natural. Lleva en la dirección 16 años, por lo que podemos describirle como un director experimentado que sigue disfrutando de su docencia y de los estudiantes. Para la toma de decisiones busca soluciones con su equipo y se plantea las carencias como un reto, y toma decisiones de manera compartida. Ha logrado el apoyo y el respeto del claustro.”

Liderazgo para el Cuidado y la Confianza Mutuas

Cuando tomamos en consideración la importancia del cuidado de las personas en los centros educativos, hacemos referencia a todo el abanico de actitudes y comportamientos relacionados con la atención personal y hacia los otros, el buen trato, la ayuda y la promoción de la confianza mutuas. Somos conscientes de que generar relaciones basadas en la confianza comienza por el profesorado y la dirección del centro, para acabar impregnando el clima y cultura escolares. Es la forma en la que estos valores llegarán a prender en el alumnado y en el resto de agentes educadores.

En nuestra cultura escolar, los valores de la confianza y el cuidado mutuos están asociados con el desarrollo de dos líneas estratégicas principales que han sido recogidas por la normativa educativa general y de la totalidad de las CCAA, y también por la práctica de gran cantidad de centros: en primer lugar, el desarrollo de la convivencia positiva y, en segundo, desde un punto de vista más formal pero no menos importante, el impulso a la participación democrática de los diferentes agentes educadores.

En nuestra cultura escolar, la generación de confianza también está asociada con el estímulo hacia la participación e implicación de personas y estamentos en la vida educativa del centro.

El informe de la OCDE de 2009 Mejorar el Liderazgo escolar, ya tomaba en consideración la importancia de este factor: “Una de las maneras en que se pide a las escuelas que involucren a las comunidades que las rodean en el liderazgo escolar es por medio de acuerdos de gobernanza que incluyan la participación de aquellos interesados en la escuela: padres, alumnos, maestros y representantes comunitarios. Los consejos escolares, las juntas de administración, las juntas de gobierno o los comités escolares, sea cual sea su nombre, existen en la mayoría de los países de la OCDE como una manera de asegurar el gobierno eficaz, la participación democrática y el establecimiento de relaciones de las escuelas con la comunidad.”

Herramientas y Actividades

HERRAMIENTA 1.- ¿QUIENES EJERCEN LIDERAZGO EN NUESTRA ESCUELA?

Objetivos

Con esta actividad se pretende que las direcciones escolares puedan disponer de un diagnóstico para conocer quiénes ejercen el LD en sus centros, con independencia de si estas personas se corresponden con los cargos formales o informales. De esta manera, serán conscientes de que muchos de los liderazgos escolares no constan en el organigrama del centro.

Temporalización: Una sesión de duración aproximada de 60´ Materiales: Cuestionarios y tabulación de los resultados obtenidos Desarrollo Es una actividad pensada para realizarse por ejemplo, en la comisión pedagógica del centro, formada por el equipo directivo, los coordinadores de departamento o ciclos-etapas, orientador/a y los otros cargos que la componen. El grupo puede ser ampliado con los responsables de proyectos que crea conveniente la Dirección.

Al comienzo, de forma individual en 15´, cada componente del grupo completa los apartados 1) a 3) del Cuestionario.

Una vez finalizado se comienza el trabajo en pequeños grupos (30´), cada uno de los cuales reunirá a 4-6 personas. Mediante el debate tienen que llegar a un acuerdo a la hora de completar los apartados 4) y 5). Posteriormente completarán las cuestiones del apartado 6).

La última parte de la sesión (15´) puede dedicarse a que cada uno de los pequeños grupos explique brevemente en gran grupo las conclusiones del apartado 6.

1. Escoge tres o más situaciones de tu centro que consideras de importancia. Por ejemplo:
   1. Mejorar la enseñanza y el aprendizaje de las matemáticas
   2. Gestionar la convivencia con el alumnado y los procedimientos disciplinarios
   3. Organizar las reuniones interciclos / interdepartamentales
2. Ponte en el lugar de las siguientes personas, que ocupan cargos formales en tu centro:
   • La Directora
   • El responsable de un proyecto de innovación
   • Una profesora de matemáticas o un tutor en Educación Primaria
3. Una vez que te has puesto en el lugar de cada uno de ellos, tienes que identificar dos de las personas de tu centro a las que acudirías si buscases asesoramiento sobre cada uno de los temas enumerados en la pregunta 1).
4. Toma en consideración la estructura de cargos en tu centro. Dibuja un organigrama y marca en color diferente las personas que has seleccionado en el apartado 3) y están en el organigrama.

5. Ahora dibuja un mapa de redes sociales en el centro, en las que aparecen las relaciones entre personas y el lugar que ocupa cada una. A continuación marca con diferente color a las personas que has seleccionado y están en las redes sociales.

6. Cuestiones para el debate y la reflexión:
   • ¿En qué se parecen y diferencian las dos perspectivas?
   • ¿Es muy diferente la posición formal por el cargo que las personas ocupan, de la posición debida a la influencia que ellas ejercen?
   • Describe de qué maneras ejercen su liderazgo aquellas personas que no tienen un cargo formal, ¿Y las que si lo tienen?

HERRAMIENTA 2.- LAS COMPETENCIAS QUE NECESITAN NUESTROS LIDERES INTERMEDIOS

Objetivos

Con la actividad 2 pretendemos disponer de un listado de las competencias propias de los líderes intermedios.

Las competencias se asocian en mayor medida con los liderazgos informales que con los formales, lo que no obsta para que formen parte del repertorio de estos últimos. Todos somos conocedores de que muchos directivos escolares poseen altas cualidades para la dirección de trabajo de sus centros educativos que provienen mucho más de su auctoritas que de su potestas.

Temporalización: Una sesión de 45´ Materiales: TABLA 1 y tabulación de los resultados obtenidos Desarrollo Es una actividad pensada para realizarse en el claustro del profesorado, bajo la guía de una persona que conduzca la sesión. Dado que recoge un listado extenso y pormenorizado de competencias, resultará motivadora para el profesorado del centro, por cuanto le hará ser consciente de sus propias cualidades de liderazgo.

Esta actividad puede hacerse por medios electrónicos (móvil, tablet, ordenador…), mediante una aplicación que permite a cada componente del claustro seleccionar en su dispositivo las respuestas que considere. ¿Cuáles son las competencias que más se ampliamente han sido valoradas?, ¿las que menos? ¿a qué razones puede deberse?

HERRAMIENTA 3.- ÁMBITOS EN LOS QUE ACTÚAN LOS LÍDERES INTERMEDIOS

Podemos distinguir varios tipos de liderazgos intermedios, que se dan en torno a los siguientes ámbitos:

HERRAMIENTA 4.- DIFERENCIAS ENTRE POTESTAS Y AUCTORITAS, SEGÚN LA RAE

Tomamos como referencia la definición que estable la RAE para estos dos términos.

Autoridad (del latín auctoritas)

1. f. Poder del que gobierna o ejerce el mando, de hecho o de derecho.
2. f. Potestad, facultad, legitimidad.
3. f. Prestigio y crédito que se reconoce a una persona o institución por su legitimidad o por su calidad y competencia en alguna materia.
4. f. Persona que ejerce o posee cualquier clase de autoridad.
5. f. Solemnidad, aparato.
6. f. Texto, expresión o conjunto de expresiones de un ...